Warum so viele Transformationen scheitern – und was ich in der Arbeit mit verschiedensten Organisationen gelernt habe
In meiner Arbeit mit sehr unterschiedlichen Organisationen ist mir ein Muster aufgefallen, das auf den ersten Blick leicht zu übersehen ist: Strategie ist meist vorhanden, manchmal sogar beeindruckend visionär artikuliert – aber sie schwebt eher über der Organisation, statt sie zu durchdringen. Sie lebt in Powerpoint Präsentationen und Führungsetagen, während tägliche Entscheidungen, Verhaltensweisen und Prozesse einer ganz anderen Logik folgen.
Strategie, Führung, Kultur und Umsetzung werden dadurch zu voneinander isolierten Inseln, bestenfalls lose verbunden. Transformation scheitert nicht, weil Menschen sich gegen Veränderung wehren, sondern weil das System und die Kompetenzen fehlen, strategische Visionen zum klar zu formulieren und in konsistentes, effektives Handeln zu übersetzen.
Mit der Zeit habe ich aufgehört zu fragen, ob Organisationen eine Strategie haben. Stattdessen stelle ich eine andere, aus meiner Sicht viel zentralere Frage:
Wie zeigt sich Strategie tatsächlich in der täglichen Arbeit? Wie liefert sie Ergebnisse? Und wie wird sie nicht von der Kultur aufgefressen („Strategy eats culture for breakfast, right?) ?
Was die Forschung bestätigt (und die Praxis oft ignoriert)
Die aktuelle Forschung in Arbeits- und Organisationspsychologie ist an einem wichtigen Punkt sehr klar: Nicht alle Faktoren, die wichtig und gut erscheinen, bewegen Organisationen tatsächlich auf signifikante Weise. Wenn wir auf Effektstärken schauen – nicht nur auf statistische Signifikanz – stechen drei Treiber als echte Game Changer hervor:
- Transformationale Führung
- Psychologisches Empowerment
- Fairness und Gerechtigkeit
Diese Faktoren zeigen große bis sehr große Effekte auf Performance, Engagement, Wohlbefinden und Retention von Mitarbeitern. Sie sind keine „weichen“ Themen. Sie gehören zu den stärksten Hebeln, die wir haben.
Was hier zählt, ist nicht nur, dass sie wichtig sind, sondern wie sie wirken. Sie funktionieren nicht durch Slogans oder isolierte Initiativen. Sie wirken, weil sie einen starken Einfluss darauf haben, wie Menschen:
- Komplexität verstehen und einordnen,
- Autonomie und Ownership erleben,
- auf Entscheidungen und Führung vertrauen,
- und über Zeit engagiert bleiben.
Und das bringt uns zurück zur Strategie.
Warum die Strategie oft Teil des Problems ist
In vielen Organisationen wird Strategie als etwas behandelt, das:
- an der Spitze definiert wird,
- nach unten kommuniziert wird,
- periodisch reviewed wird,
- und im allgemeinen weitgehend losgelöst davon ist, wie Menschen tatsächlich entscheiden und handeln.
Leadership-Entwicklung, Kultur-Initiativen und Umsetzung werden dann als separate Streams oder Projekte aufgesetzt – einzeln gesehen sicher oft sinnvoll, aber selten integriert und ganzheitlich wirksam.
Die Forschung beschreibt dies als Implementation Gap. In der Praxis fühlt es sich so an: Strategie wird präsentiert, aber nicht gelebt.
Und hier beginnt selbst transformationale Führung ihre Kraft zu verlieren – denn Inspiration ohne Klarheit, Bedeutung, Durchschlagskraft und Umsetzungspower überlebt den Kontakt mit der Realität nicht.
Ich glaube an transformationale Führung – sozusagen „End to End“
Was ich gelernt habe – sowohl aus der Praxis als auch aus der Evidenz – ist, dass erfolgreiche Transformation transformationale Führung erfordert, die den gesamten Prozess ganzheitlich strategisch durchdringt und ermöglicht:
Nicht nur:
- eine starke Vision setzen, oder
- Purpose artikulieren,
sondern bewusst verbinden:
- Sensemaking,
- klare Richtung geben,
- Empowerment,
- Bewegung,
- Koordination,
- und Umsetzung.
Dies bedeutet: Transformation erfordert ganzheitliche strategische Kompetenz, nicht nur strategische Absichten oder „Konzepte“.
Das hat mich zu Big 5 of Strategy von Strategy.Inc geführt und mich inspiriert, eine der ersten 100 Big 5 of Strategy Coaches weltweit zu werden.
Was Big 5 of Strategy möglich macht
Das evidenzbasierte Big 5 of Strategy Framework startet von einer einfachen, aber kraftvollen Prämisse: Strategie ist kein Plan. Strategie ist eine Kompetenz und eine tägliche Aktivität.
Es beschreibt fünf strategische Kernfähigkeiten, die bestimmen, wie Menschen und Organisationen mit Komplexität und Veränderung umgehen und dabei visionäre, gleichzeitig klar formulierte Ziele und Strategie in die Umsetzung bringen:
- Grasp the Present – Verstehen, was heute ist (auf systemische Art und Weise)
- Shape the Future – Bedeutungsvolle, klare Vision und Richtung schaffen
- Deliver Results – Pläne in glaubwürdiges, effektives Handeln übersetzen
- Move the System – Stakeholder mitnehmen und kraftvolles Handeln über Silos hinweg ermöglichen (bzw davor sorgen, dass Silos abgebaut werden)
- Adapt to Change – Kontinuierlich Lernen und Richtung anpassen, wenn sich die Bedingungen verändern (eher die Regel als die Ausnahme heutzutage)
Wenn diese Fähigkeiten vorhanden sind, hört Strategie auf, nur im Elfenbeinturm zu existieren. Sie wird zu etwas, das Menschen tun und bewegen – nicht nur zu etwas, das sie in einer Powerpoint Präsentation gesehen haben.
Hier wird transformationale Führung nachhaltig und wirksam: weil Menschen auf allen Ebenen befähigt werden, viel strategischer zu denken, zu entscheiden und zu handeln – innerhalb ihrer Rolle und innerhalb ihres Teams.
Warum das für Transformation entscheidend ist
Die Forschung ist klar: Die stärksten Treiber gesunder, leistungsstarker Organisationen sind systemisch. Sie hängen davon ab, wie Führung, Kultur und Umsetzung sich in der täglichen Arbeit gegenseitig verstärken.
Strategie als Kompetenz zu sehen ermöglicht genau dies
Deshalb sind die Big 5 of Strategy nicht nur ein weiteres Framework oder Leadership Assessment, sondern ein Fundament and Kompetenz für gelungene Transformation – eines, das Vision mit Empowerment verbindet, und Empowerment mit agiler Umsetzung.
Wie ich mit Organisationen arbeite: Drei Einstiegspunkte
In meiner Arbeit als Big 5 of Strategy Coach unterstütze ich Organisationen auf drei komplementäre Weisen:
1. Analyse strategischer Kompetenzen
Wo steht Ihre Organisation heute in Bezug auf strategische Fähigkeiten? Welche Stärken und Lücken gibt es – auf individueller, Team- und Organisationsebene? Das Big 5 of Strategy Assessment und Kompetenzprofil liefert wissenschaftlich fundierte Einblicke und messbare Ausgangspunkte für Entwicklung.
2. Leadership und Team Development
Durch 1:1 Reflektion, Coachings, Team-Workshops und integrierte Lernreisen entwickeln Führungskräfte und Teams ihre strategischen Kompetenzen – nicht in der Theorie, sondern angewandt auf ihre realen Herausforderungen. Das stärkt sowohl individuelle Fähigkeiten als auch Kollaboration und Zusammenarbeit.
3. Einbettung von strategischem Denken und Handeln in die tägliche Arbeit
In Projekten, Interim-Rollen und fachlich orientierter Arbeit mit Teams vermittle ich strategische Kompetenzen in Verbindung mit AI Fluency – on-the-job, in echten Arbeit- und Transformationskontexten. So werden Führungskräfte und Teams effizienter und effektiver im Setzen von Zielen, Entscheidungen und Umsetzen ambitionierter strategischer Initiativen.
Diese sind keine „Programme“ im traditionellen Sinne. Es ist ein Ansatz, Fähigkeit dort aufzubauen, wo es am meisten zählt und gleichzeitig Mehrwert, wirtschaftlichen Erfolg und Zukunftsfähigkeit zu entwickeln.
Unser Ansatz bei Knoren X Company
Bei Knoren X Company kombinieren wir grundsätzlich facilitierende Beratung, Interim Management und strategische Klarheit mit gezieltem Future Skills Enablement.
Wir arbeiten menschzentriert und AI-first – weil erfolgreiche Transformation vor allem menschliche, strategische Kompetenz aber gleichzeitig auch AI Fluency und KI-freundliche Infrastruktur erfordert. KI setzen wir nicht als Buzzword ein, sondern als echten Denk- und Umsetzungshebel und Operating Model – für bessere Entscheidungen, stärkere Strategien und eine future-ready Workforce und Company.
Das Big 5 of Strategy Framework nutzen wir als wissenschaftlich validiertes Denk- und Prozesssystem – um strategische Kompetenz messbar, entwickelbar und umsetzbar zu machen.
Eine Einladung zum Austausch
Wenn du dies erkennst oder weitere Ideen dazu hast – ob als Führungskraft, HR-Professional, Transformationsverantwortliche:r oder Strateg:in – würde ich mich über einen Austausch freuen.
- Wo lebt Strategie in deiner Organisation heute?
- Was befähigt Menschen, strategisch zu handeln – und was steht im Weg?
- Was funktionert und was nicht?
Transformation scheitert nicht, weil Menschen kein Commitment haben. Sie scheitert, wenn wir von Menschen erwarten, sich zu verändern, ohne ihnen die Fähigkeit dazu zu geben.
Und genau diese Lücke zu schließen, ist meine Leidenschaft.
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